لماذا تفشل التغذية الراجعة أو تعطي تأثيراً عكسياً؟

لماذا تفشل التغذية الراجعة أو تعطي تأثيراً عكسياً؟
اجتنب هذه الأخطاء الثمانية

تيموثي توماس
في كثير من الأحيان نرى المديرين و القادة يحجمون عن تقديم التغذية الراجعة feedback لموظفّيهم لأنّهم ذاقوا مرارة ارتدادها عليهم بعكس ما كانوا يقصدون. لماذا يحدث ذلك؟ لماذا ترتدّ التغذية الراجعة بآثارٍ سلبية في بعض الأحيان؟
في السطور التالية نستعرض ثمانية من أبرز الأسباب:
1- التغذية الراجعة الغائمة المتردّدة:
كثيراً ما يطيل الناس الطريق إلى مقاصدهم و يستخدمون الإشارات و التورية عندما يريدون تقديم التغذية الراجعة، و هكذا تراهم يكادون يتحدّثون عن كلّ شيء ما عدا القضية الرئيسة التي افتتحوا الحديث من أجلها.
مثلاً: افترض أن إيميلات الموظّف زيد إلى أحد الموزّعين كانت غير واضحة، و نتيجةً لها عجز هذا الموزع عن الالتزام ببعض التوريدات المتفق عليها مع احد كبار العملاء. و هكذا يأتي المدير إلى زيد و يقول:
- إنّني منزعجٌ جداً من اتصالات زبوننا الكبير السيد رمزي و إقلاقه المتكرّر لنا نتيجة أخطاء أحد الموزّعين. لقد تلقّى نائبي لشؤون كبار الزبائن هذه الاتصالات مباشرةً و هو يرى ضرورة تحقيق معدّل دقّة لا يقل عن 95بالمئة. و أعتقد أنك بحاجة إلى تحسين مهاراتك في التواصل و التنسيق حتّى تضمن التنفيذ السلس الدقيق للتوريدات.
زيد: أنا؟ و ماشأني؟
لقد كان بإمكان ذلك لمدير تقديم بيان أكثر مباشرة – و بالتالي أكثر فاعليةً- و ذلك على النحو الآتي:
زيد! لقد ارتكب موزّعنا بعض الأخطاء لأنّه لم يفهم التعليمات التي كنت ترسلها له. و نتيجةً لذلك فإننا نكادُ نفقد واحداً من كبار عملائنا. أعتقد أنه ينبغي علينا مناقشة السبل التي تمكننا من تحسين الدقة و الوضوح في تعليماتك للموزّعين.
زيد: لم أكن أتوقّع وجود غموض أو تضارب في توجيهاتي. هل ترى أن أعرض عليك بضعة إيميلات قادمة حتّى نراجعها قبل الإرسال؟
2- التغذية الراجعة لا تحمل تأثيراً أو قيمة:
بالنظر إلى مثال زيد و مديره فإننا نرى سبباً آخر مهماً في فشل التغذية الراجعة.
في مثال الخطاب غير المباشر نرى المدير يقول لزيد: " إنّني منزعجٌ جداً من اتصالات زبوننا الكبير السيد رمزي و إقلاقه المتكرّر لنا نتيجة أخطاء أحد الموزّعين" و هذا كلامٌ عموميّ غامض، ثمّ إنّه يكادُ يلقي باللوم على الزبون.
ترى هل كان الزبون مستاءً استياءً عابراً أم غاضباً غضباً جدّياً له عواقبه؟ لا أـحد يعلم، و هكذا فإنّ من الطبيعي جداً أن نرى زيداً مفتقراً إلى تصوّر واضح عن التأثير المحتمل وقوعه على المنظمة. إنّ عبارة المدير لا تبيّن أهميةً أو قيمةً معتبرة للسامع - أو ليسَ لها وزنِ- و هكذا فإنّ زيداً سيكون أقرب لتجاهلها.
لكن لو نظرنا في مثال الخطاب الثاني فإننا نرى المدير واضحاً جداً " نكادُ نفقد واحداً من كبار عملائنا". إنّه يقدّم الصورة بالألوان الكاملة. نكادُ نفقد عميلنا الكبير يعني: أننا يجب أن نفعل شيئاً للاحتفاظ به و إلاّ فإنّ الشركة ستتكبّد خسارةً فادحة و قد نفقد وظائفنا.
3- التغذية الراجعة بين اثنين، بلسان واحد و دون أية آذان:
في كثير من الأحيان يستأثر المديرون بدفة الحديث و يقومون بما أدعوه " بالخطبة الإلزامية الكريهة" التي لا نتيجة لها إلاّ مزيداً من المشكلات. لتحقيق النجاح لا بدّ من إدخال الموظّف في حوار مفتوح، و السعي لتفهّم كيفية محاكمتهم للأمور.
إن لم يصغ المدير للموظف و يستحثّ آراءه فلن يتفهّم بدقّة الأسباب التي تجعله يقوم بما يقوم به (مثل تصوّرات معينة، أو نقص في المعلومات، أو المهارات) و كذلك فإنّ عدم الإصغاء للموظف هو دعوةٌ صريحة تحثّه على عدم الإصغاء للمدير.
4- التغذية الراجعة المشوّشة:
الكلمةُ الصغيرة ( لكن) هي أكبرُ مخرّبي التغذية الراجعة.
مثلاً: يفتتح المدير حديثه بالقول " نعم يا عزيزي فلان إنّك أجدتَ القيام بكذا و كذا، لكن! ما قمت به مؤخراً لا يمكن قبوله أبداً...)
إن (لكن) هذه الكلمة التي يظنّها كثير من المتحدثين بلسماً يداوي الجروح و يخفّف آثار المواجهة بالأخطاء و النواقص كثيراً ما تكونُ أداةً لتشتيت الأفكار، و لمضاعفة آثار الصدم و المواجهة بالحقائق المرّة. إنّنا بشر و يجب على المتكلّم أن يدرك ما يصل إلى المستمع و ليس ما يقصدُ هو أن يوصله إلى المستمع.
إنّ (لكن) هذه المفتتحة للتغذية الراجعة السلبية تمحو كلّ ما قبلها من التغذية الراجعة الإيجابية، و تشتّت ذهن المستمع.
و بدلاً من الإلهام و التحفيز الذي كان يقصده المتحدّث فإنّ الموظّف يخرج من الحديث بانطباع سلبيّ.
إنّ الموظفين أشخاصٌ بالغون راشدون ذواّقون. و حتّى يتقبّلوا التغذية الراجعة و تؤثّر فيهم أفضل تأثير فإنّ التغذية الراجعة الحلوة المشهّية و الحامضة اللاذعة يجب أن تقدّم في أطباق منفصلة. توقّف عزيزي المدير عن تلبيس المرارة بالسكر، ضع كلاً منهما في طبق منفصل و قدّم للكبار ما يحتاجون أن يقدّم لهم بصراحة.
5- التغذية الراجعة متقطّعة:
من أهم مدمّرات التغذية الراجعة و تضييع آثارها الإيجابية عدم التزام المديرين و القادة بتقديمها تقديماً منتظماً، يدفعهم إلى ذلك انشغالهم بما هو أهمّ من موظفيهم! أو تصوّرهم عدم أهمية المواضيع و الظروف الراهنة، أو أنّ المشكلات و نواحي العجز سوف تزول تلقائياً. و لكن لا شيء ينصلح من تلقاء نفسه و إنّما تتراكم المشكلات و تتأزّم و يتأجّج معها غيظ المدير.
مثلاً: تمّ ترفيع رائدة إلى منصبها الجديد و منذ البداية لم تقدّم الأداء المطلوب، و بالرغم من قلق مديرها سعيد فإنّه لم يقل لها شيئاً. مرّ شهرٌ ثمّ شهر و قلقُ سعيد يتأجّج و لكنّه لا يقول شيئاً. بعدئذٍ يكاد أن يجنّ و لكنّه لا يقول لها شيئاً و إنّما ينفّس غضبه و يتحدّث مع رئيسه و يشكو لزملائه و يشاور قسم الموارد البشرية و يوثّق أخطاء رائدة و تقصيرها و يصرُّ على أسنانه غيظاً ثمّ لا يقول لها شيئاً...
بعد شهور عديدة جاء موعد المراجعة السنوية، و انفجر سعيد في هجومٍ كاسح صاعق و أنذرها بأنّ أمامها أسبوعين كاملين كي تبدي تحسّناً ملحوظاً و إلاّ فالرحيل! و ما كان جوابها إلاّ استقالت فوراً.
عزيزي المدير: التزم بقاعدة التغذية الراجعة المنتظمة و اجعل اجتماعات المراجعة و التقييم خاليةً من أية مفاجآت.
6- اجتماعات التغذية الراجعة لا خطة لها:
إن السبب الأكبر في عقد جلسة التغذية الراجعة هو تناول مشكلةً أو ملاحظة مزمنة لا بدّ من التعامل معها، و لا أظنّ أن عاقلاً يتوقّع من اجتماعٍ لعشر دقائق أن يحلَّ مشكلةًً قد تكون جذورها ممتدةً لأسابيع أو شهور عديدة أو سنين ما لم يكن الاجتماع قد أُحسن التخطيط له سلفاً و أُعدّ لمتابعة النتائج من بعده متابعةً صحيحة.
من المهمّ جداً أن يقرّر المدير و الموظّف معاً كيفية حل المشكلات و خطوات الحل و أن يتفقا على اللقاء مجدّداً لمتابعة التقدّم.
7- التغذية الراجعة الديكتاتوريّة:
لاحظ الكلمة المهمّة في الفقرة السابقة "معاً" إن التعاون عنصر أساسي في فعالية التغذية الراجعة.
إن تصرّف المدير كديكتاتور فإنّ من الطبيعي جداً أن يتصرّف الموظّف بإحدى طريقتين: إمّا أن يكون ثائراً يعترض و يرفض كل شيء، أو أن يذعن إذعاناً خالياً من الاهتمام و الالتزام الذاتي.
و لكن إن أدخل المدير الموظف في عملية اتخاذ القرار و التخطيط للتنفيذ فإنّ الموظف سيكون أقرب إلى الشعور بتملّك الحل و الالتزام الذاتيّ بتنفيذه. و عندئذٍ سيندفع بطاقةٍ و التزامٍ أكبر بسبب ما لديه من شعور بالقيمة و الأهمية و الاختيار المؤثّر في مصيره و تصرّفاته.
8- التغذية الراجعة العوراء، التركيز على الأخطاء و النواقص:
يشقّ على نفوس البشر تقبّل آراء و ملاحظات الآخرين من خلال التغذية الراجعة و خصوصاً إن كانت تبين تقصير المرء عن تحقيق الأداء القياسي المقبول. و لذلك يعتبر أمراً حيوياً تشجيع المدير موظّفيه بعدَ تقديم التغذية الراجعة السلبية لهم، و كذلك توجيه الثناء و التقدير حيثما رآهم يؤدّون أداءً صحيحاً. دع الناس يفارقون الاجتماع معك و هم متفائلون و تابع تعزيز هذه النظرة الإيجابية في كل فرصة ممكنة.
إن معظم الناس الذين يتلقّون تشجيعاً منتظماً – حتّى مع تلقّي التغذية الراجعة السلبيّة- ستكون لديهم الموارد الداخلية و العزيمة للقيام بتغييرات كبيرة و مستدامة، و سوف يندفعون إلى الإنجاز و هم مبتسمون بالرغم من كل شيء.